Claves del liderazgo situacional: estilos y aplicaciones

El liderazgo situacional de Paul Hersey y Ken Blanchard. Como ya comentamos en el último post, una de las claves del liderazgo en las organizaciones de alto rendimiento es desarrollar y potenciar el talento de los colaboradores, empoderarles.

El liderazgo situacional de Paul Hersey y Ken Blanchard

Seguiremos tomando como referencia de análisis los estudios realizados por Ken Blanchard y Paul Hersey, (Universidad de Ohio en 1968), expuestos en el libro de management “Liderazgo de máximo nivel”.

La cultura del empoderamiento en las organizaciones

Empoderar consiste en desencadenar el poder que tienen las personas, (su conocimiento, experiencia y motivación) y concentrar dicho poder en el logro de resultados positivos para ellos y para la organización.

Empoderamiento es la creación de un clima organizacional que libere este potencial que reside en las personas.

Existen tres claves para asentar en una organización la cultura del empoderamiento:

Compartir información

Esto a veces supone revelar información que se considera privilegiada, pero que es necesaria para que los individuos puedan tomar decisiones de negocios adecuadas.

De esta forma se genera en los individuos confianza en la organización y un mayor sentimiento de pertenencia y de responsabilidad compartida hacia la visión.

Además se promueve de esta forma el aprendizaje en la organización, estimulando el diálogo, la discusión y la investigación.

Flexibilizar las fronteras

En lugar de establecer límites rígidos de control las organizaciones permiten a las personas asumir mayores responsabilidades a medida que crecen y se desarrollan.

Se define en estas organizaciones donde sí pueden ser autónomas, y además se fomenta la formación y desarrollo de habilidades para ir adquiriendo cada vez esa mayor autonomía.

De esta forma, las personas van teniendo mayor libertad de actuación y a su vez mayor responsabilidad sobre sus resultados.

Reemplazar las antiguas jerarquías por individuos y equipos autodirigidos

Las personas van dependiendo cada vez menos de la jerarquía. La división entre superiores y colaboradores es cada vez menos útil hoy en día en las organizaciones empresariales.

El éxito realmente depende del esfuerzo individual y de equipo.

Antes se consideraba que existían sólo dos tipos de liderazgo, el autoritario y el democrático, y las personas se situaban en uno de esos dos extremos, argumentando que un estilo es mejor que otro.

Estilos de liderazgo situacional

Hoy en día, realmente el liderazgo más eficiente es el que se ajusta al nivel de desarrollo de la persona que se lidera, (liderazgo situacional).

Ellos establecieron estos cuatro cuadrantes, dependiendo del comportamiento de apoyo y del comportamiento directivo a realizar por parte del líder:

Aplicaciones del liderazgo situacional

Y además establecieron estos cuatro estilos diferentes de liderazgo, adaptados a cada uno de los perfiles expuestos en los cuadrantes, (según la necesidad de apoyo y el nivel de compromiso del colaborador):

  • D1: Baja competencia y alto compromiso (Principiante entusiasta)
  • D2: Competencia baja a algo de competencia y bajo compromiso (Aprendiz desilusionado)
  • D3: Competencia moderada a alta y compromiso variable (Ejecutor capaz pero cauteloso)
  • D4: Alta competencia y alto compromiso (Triunfador independiente)

El estilo de dirección D1 se aplicará, por ejemplo, a personas que acaban de incorporarse en el equipo (“principiante entusiasta”).

Tienen entusiasmo pero aún no han desarrollado las habilidades o competencias que se requieren para el puesto.

Necesitan un plan de formación, integración y desarrollo adecuado, es decir, una dirección específica y una estrecha supervisión en esos comienzos.

Puede ocurrir que después de las primeras semanas de rápido aprendizaje haya momentos en los que ese nuevo colaborador pierda agilidad.

Y en ocasiones, parezca un poco desanimado con sus avances.

En ese caso estaremos en el caso de un “aprendiz desilusionado”, en el que el estilo de liderazgo requerido será de alto apoyo y dirección.

La comunicación en el liderazgo situacional

Es importante en esa fase la comunicación bidireccional, resolver dudas, preguntas.

Dar consejos y feedback sobre cómo se está evolucionando en el aprendizaje.

Reforzar lo que el colaborador hace bien, generando confianza y aumentando su compromiso e iniciativa.

Posteriormente el colaborador puede pasar a una fase en la que ya ha adquirido las competencias necesarias para el puesto, aunque todavía tiene dudas sobre su capacidad.

Es la fase del “ejecutor capaz pero cauteloso”, que a veces se siente inseguro, aunque ya tenga las destrezas necesarias.

Aquí es necesario el apoyo, con poca dirección pero mucho apoyo, estimulando y elogiando sus avances.

Escuchando sus preocupaciones y dejando cada vez más espacio para la iniciativa del colaborador.

Al pasar esta fase el colaborador puede convertirse en una pieza clave en el equipo, dominando las tareas y con las habilidades y competencias necesarias.

Posiblemente ha desarrollado ya su confianza en el puesto, trabaja sin ayuda e incluso puede servir de referencia a otros.

Se encuentra en la etapa de “triunfador independiente”, en la que el estilo de acompañamiento del líder será de delegación.

En esta fase es interesante dar al colaborador la responsabilidad para que tome sus propias decisiones y solucione sus problemas del día a día.

Empoderándolo para que actúe de manera independiente.

Reconociéndole su rendimiento y ofreciéndole los recursos necesarios para realizar su trabajo.

Habilidades de un buen líder situacional

Las tres habilidades de un líder situacional:

El diagnóstico

Ser capaz de evaluar de forma adecuada tanto las competencias (para ello hay que fijarse en su rendimiento) como el compromiso (hay que observar su nivel de confianza y motivación) de su colaborador.

La flexibilidad

Consiste en ir cambiando y adaptando el estilo de liderazgo según la capacidad y la motivación del colaborador.

Poder pasar de uno a otro, no siempre utilizando el mismo estilo.

La alianza para el rendimiento

Es importante fomentar una comunicación directa y clara con las personas para que éstas entiendan también en qué etapa están.

Cuál es el estilo que está aplicando.

Es como obtener el permiso de sus colaboradores para ajustar el estilo al nivel de desarrollo.

Reflexiones

  • ¿En qué nivel de compromiso está cada uno de los miembros de tu equipo?
  • ¿Cuál es el nivel de apoyo que necesitan por tu parte?
  • ¿Cuál es el estilo de liderazgo que aplicas con cada uno?

BIBLIOGRAFIA

  • “Liderazgo de máximo nivel”, Ken Blanchard.
  • “El líder resonante crea más”, Daniel Goleman.

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