Entrevista José Juan Agudo
Hoy me gustaría compartir con vosotros una conversación que he tenido la oportunidad de disfrutar con José Juan Agudo, un gran compañero experto en acompañamiento y desarrollo del talento en equipos, además de un gran aventurero y apasionado de la vida. Es un lujo para mí cada vez que comparto reflexiones con él y espero que disfrutéis de esta entrevista tanto como yo lo hice.
José Juan Agudo es especialista en desarrollo, formación y coaching de equipos, lleva más de una década trabajando con los equipos directivos de organizaciones como Sony, Repsol, Bayer, Ikea o Philips entre otras. Combina su labor de consultoría profesional con la docencia universitaria, la investigación y la escritura. Es docente en diferentes Masters de la Universidad de Valencia, Alicante o la Escuela de Negocios EDEM. En 2014 publicó su primer libro, “Teamfeeling”, un relato biográfico sobre Alpinismo, Equipos y Management.
Con frecuencia participa como conferenciante en foros y congresos sobre Liderazgo Personal, Desarrollo de equipos o RRHH.
Es socio y fundador y Atman S.L. www.grupoatman.es
Se define como un alpinista inquieto apasionado de la profesión de desarrollar equipos.
ENTREVISTA A JOSE JUAN AGUDO
P: José Juan, en tu opinión, ¿cuáles son los retos más importantes en el acompañamiento de equipos en su desarrollo?
R: Yo estoy notando un cambio de paradigma. Hemos pasado de una etapa en la que el acompañamiento de equipos carecía de métodos, claves o marcos de referencia para mejorar la eficiencia grupal (esa etapa está llegando a su fin, por todo el acceso libre y gratuito a la información que hay ahora) a una etapa actual en la que el reto es: vale, ya tenemos el conocimiento y la teoría, pero nos seguimos encontrando con el dilema “ego-sistema”. Este dilema consiste en darse cuenta hasta qué punto cualquier persona que trabaja en equipo tiene que aprender a controlar y regular su “ego” porque a partir de un determinado punto de no control del ego se empieza a deteriorar el sistema (equipo).
El Coaching sistémico
Es un tipo de dilema característico del coaching sistémico (que es la esencia del coaching de equipos), donde un equipo o sistema se descubre a sí mismo como una entidad con autonomía propia, con sus propias reglas y donde muchas veces pasan cosas que nadie quiere pero que el propio sistema genera de manera autónoma. Creo que ahí está el mayor talón de Aquiles actualmente a la hora de evolucionar en equipo. Por supuesto siguen estando los desafíos de toda la vida: equipos que no están bien configurados, que no tienen claras sus metas, donde no hay un buen equilibrio de roles, un buen marco de actuación o procesos de trabajo claros.
Esos retos siguen estando, pero los que más me estoy encontrando actualmente son retos en los que equipos muy buenos en lo técnico (profesionalmente hablando), no son capaces de gestionar sus egos y acaban pagando las consecuencias. Encontrar ese equilibrio entre la importancia del ego y las necesidades del sistema es el reto más común que me encuentro últimamente.
La emocionalidad en los equipos. Entrevista a José Juan Agudo
P: Interpreto leyendo entre líneas que estamos hablando también de la gestión de los miedos, ¿qué papel juega entonces la emocionalidad en los equipos?
R: Yo creo que las emociones en los equipos son como el agua para los peces. Imagínate un acuario en el que los peces están todo el tiempo dentro del agua y, por tanto, no tienen la percepción de que se están moviendo en un determinado ecosistema en el que nacen, crecen, se alimentan, etc. Para mí las emociones en los equipos son como ese agua, donde si no cuidas el PH, si no evitas que crezcan algas, gérmenes, te arriesgas a que se empiece a intoxicar el ambiente y acabe afectando la salud y vida de los peces. Las emociones en los equipos son ese elemento invisible pero que afecta, desde un enfoque sobre todo psicológico, a cómo la gente se encuentra de motivada o desmotivada, cuánto compromiso tiene, si hay exceso de miedos, reservas, etc.
Ahora por ejemplo me encuentro trabajando en un proyecto donde en una corporación, que se ha visto inmersa en un proceso de fusión, se empieza a percibir que existen miedos, duplicidad de ciertos puestos y funciones y muchas personas están “defendiendo” su necesidades e intereses, por el miedo a quedar fuera de la foto. Ahí hay una emoción clara, el miedo, que es la responsable de que las personas estén actuando de la forma en que lo están haciendo: dejan de compartir cierta información, se comunican pero no de forma fluida o sincera, hay agendas “ocultas”…. y eso está siendo determinante a la hora de gestionar las motivaciones y compromisos de las personas que trabajan juntas en ciertos equipos.
Las emociones en los equipos
Yo veo dos grandes categorías de emociones en los equipos: las expansivas y las restrictivas. El miedo entraría en la segunda categoría, la de las emociones que hacen que no estés siendo del todo tú en el equipo, sino que estés guardándote algo, simulando, adoptando un rol para protegerte, quizá no es el tuyo en esencia, pero surge por esa falta de confianza o miedo. En cambio cuando la emocionalidad del equipo es de corte expansivo, es decir, hay apoyo entre compañeros, hay confianza, solidaridad, el comportamiento cambia y mucho. Las emociones colectivas son esenciales, contribuyen al ecosistema de forma determinante en uno u otro sentido.
Sigue la entrevista José Juan Agudo
P: Hablando de coaching de equipos, que además explicas en tu libro Teamfeeling, has acompañado en muchas ocasiones a equipos en entornos difíciles, incluso remotos, (montañas, desiertos)… ¿Para qué sirven esas experiencias en los equipos?
R: Nosotros trabajamos con dos programas de este corte muy concretos, dependiendo de los equipos y de sus necesidades, (por supuesto no es para todos los equipos). Uno se desarrolla en el desierto del Sáhara y otro en la alta montaña (Pirineos). Son programas que se diseñan para ciertos tipos de equipos, que se encuentran en determinados momentos donde lo que hay que provocar es un cambio de paradigma, bastante radical, es decir, dejar de funcionar y ser de una determinada manera y empezar a ser de otra en un espacio de tiempo breve. Esa premura es la que hace que se recurra a experiencias emocionales que tienen un alto impacto por lo diferente, por lo vivencial y porque te sacan automáticamente, (según bajas del avión), de tu zona de confort.
Quien viaja sabe que viajar es de las mejores formas de aprender, de abrirte a nuevos paradigmas.
Cambio de visión en el equipo
Nosotros lo utilizamos en equipos y personas que necesitan ese cambio de paradigma, en momentos como un cambio de visión o cultura fuerte, de fusiones entre distintos departamentos o empresas, o con cambios en la alta dirección que implican cambios en cómo se va a gestionar la compañía, por ejemplo. El hecho de que sean escenarios de tanta exposición es lo que justifica que se vaya a estos lugares. Todos hemos oído muchas veces lo de que hace falta “salir de la zona de confort”, pero también es verdad que si no cambias el entorno por mucho que quieras salir de esa zona, si físicamente no hay algo que te lo manifieste, si no vas a un espacio desconocido o nuevo, que no controlas, es más difícil salir de esa zona. En ese sentido la montaña por ejemplo trata a todo el mundo por igual, ahí no hay cargos ni jerarquía, todos los miembros del equipo son iguales. Normalmente además se busca un anclaje emocional y de aprendizaje colaborativo que sea sino imborrable al menos bastante difícil de olvidar.
Conversaciones expansivas en coaching de equipos
Sabemos que en el mundo del coaching o la formación a veces lo que se aprende en una sesión o taller dura hasta que la rutina o las prisas hacen olvidar lo aprendido porque el anclaje emocional no ha soportado el tsunami del día a día o del estrés. Por eso el recurrir a escenarios más extremos desierto-montaña, hace que la gente tenga un impacto emocional que no se va a poder borrar con facilidad: son experiencias que están en el límite entre la zona de reto y la zona de pánico. Hay algunas situaciones límite donde sale la persona, sale su carácter, su esencia, (cuando llevas tres días en el Sáhara hay cosas que no se pueden disimular ni fingir) y las personas experimentan sus propios límites con el equipo como testigo. Nosotros tratamos de combinar una parte de nuestro trabajo en el terreno de lo mental, el análisis, lo cognitivo-racional con una parte mucho mayor que sucede en el plano de lo experiencial-emocional. Todos aprendemos de lo que experimentamos, todos aprendemos “haciendo”.
Los equipos de alto rendimiento tienen conversaciones expansivas, de las que transforman a las personas, de comunican de forma inteligente y ordenada. José Juan Agudo
Coaching de equipos. Entrevista José Juan Agudo
P: ¿Recuerdas algún caso concreto en el que puedas compartir cuál fue la situación inicial del equipo y cuál fue la situación a la que llegó el equipo después del acompañamiento?
R: A veces no se da in situ el 100% de la transformación total que se busca, no es magia, desde luego. Pero sí se desata un proceso de transformación de tipo catarsis. Recuerdo un caso que desarrollamos en el Sáhara: era un equipo de alta dirección que había caído en el síndrome del “Pensamiento de silo”, es decir, cada directivo funcionaba pensando sólo en su departamento como el alfa y omega de su razón de ser. Tenían muy buenos resultados de forma individual pero sin la sensación de que juntos eran algo. La amenaza del deterioro de los resultados globales empezaba a ser una realidad palpable.
Pensamiento de silo
Tras analizar con la Dirección la situación definimos el objetivo de romper con ese pensamiento de “silo” y que vivieran una experiencia de equipo que les facilitara tener la emoción compartida de que juntos eran algo mucho más valioso. Decidimos aventurarnos en un desafío de equipo en mitad del desierto del Sahara durante cinco días y a modo arranque de un proceso de coaching con el equipo más dilatado en el tiempo. Esa experiencia en el Sáhara fue un arranque poderoso en el que asegurar una determinada emocionalidad para el resto del proceso de acompañamiento que duró un año. En pleno desierto ya se generaron decisiones y cambios bastante trascendentes para el equipo. Hubo una gran transformación a nivel de conciencia de equipo donde se creó un clima de apertura, de confianza, de camaradería que posteriormente sirvió para el resto del proceso y decisiones. Supuso una catarsis inicial emocional que permitió los posteriores cambios de paradigma necesarios a la hora de trabajar los miedos y las resistencias al cambio.
Los mejores equipos. Entrevista José Juan Agudo
P: Hablando de los mejores equipos, ¿qué es para ti un equipo de alto rendimiento y cuáles son sus características, sobre todo a nivel emocional?
R: Para mí es un equipo en el que cuando comparamos los objetivos que se consiguen relacionados con las personas y los recursos de los que disponen te das cuenta que no son proporcionales, es decir, consiguen mucho más de lo que son y tienen. Por un lado, para poder definirlos como de “alto rendimiento” debe haber algo que consideremos “rendimiento medio o normal” y así poder compararlo y saber cómo lo hacen. En el mundo deportivo se entiende mejor cuando observamos los equipos de élite. Les caracteriza que el deporte es su vida, viven por y para ello y se dedican de forma vocacional a lo que les gusta, ese es un buen aprendizaje.
Alto rendimiento
Por otro lado, también hay que definir algún tipo de parámetro para saber de qué estamos hablando cuando hablamos del alto rendimiento: puede ser la productividad o la satisfacción de los clientes/usuarios o la motivación que se tiene dentro del equipo para formar parte del mismo (éstos son los tres indicadores que yo me encuentro con más frecuencia que identifican a los equipos de alto rendimiento). Otra de las características es una gran claridad en lo que les une como equipo, por qué tienen que esforzarse, cuál es la meta que tienen como equipo. Esto no es fácil porque en muchas ocasiones supone renunciar a las motivaciones individuales y tener claro porqué prevalece la misión del equipo, supone esfuerzo, disciplina.
El ejemplo de la montaña
En el ejemplo de la montaña, que yo siempre utilizo, es como cuando pierdes de vista la cima, (que es el objetivo a alcanzar), ahí es cuando empiezan todos los problemas del día a día de una escalada. Es muy importante en estos equipos que haya un fuerte sentido de cohesión, definir qué es el alto rendimiento para ese equipo, normalmente observo que los equipos que son así tienen muy claro qué es para ellos esta idea y lo viven desde la interdependencia.
Reglas internas de funcionamiento en los equipos
Otra cosa que me llama la atención en estos equipos es la existencia de “reglas internas” de funcionamiento, definidas por ellos y que se han auto-impuesto. De alguna manera saben que les ayudan a funcionar bien como un sistema y las respetan. Pueden tener que ver con hábitos del día a día, (por ejemplo que no haya dispositivos tecnológicos en las reuniones y comunicarse de cierta manera, cómo mostrar compromiso con las acciones grupales, o la forma en la que se relacionan entre ellos, por ejemplo). Es decir, lo importante no son las reglas en sí, (he visto que son diferentes dependiendo de los sectores, tamaños o culturas de empresa), pero tienen en común que todos tienen reglas internas.
Además también hay otras dos cosas que no quiero dejar de señalar: por un lado en los equipos de alto rendimiento hay una gran competencia profesional y técnica, (dominan el sector y tienen amplios conocimientos) y por otro lado tienen altas competencias conversacionales, se comunican de una forma que yo llamo “expansiva”.
Comunicación en los equipos
P: En los equipos de alto rendimiento has observado que se producen lo que llamas conversaciones de altura, ¿cuáles son las características de esta comunicación?
R: Me encanta verles en sus conversaciones, que son, como digo, expansivas. En muchos equipos sucede que las personas usan una comunicación que restringe, que interrumpe, aún uno no ha terminado de hablar uno y otro ya está manifestando su desacuerdo, no se escuchan, se sienten atacados, hablan a la defensiva, intentando justificarse, no hay orden, no se cierran los temas, etc. Así, en estas reuniones los equipos terminan con desgaste de energía, de motivación, no fluyen, no crecen.
En los equipos de alto rendimiento las conversaciones transforman a las personas, son inteligentes, ordenadas y se pacta el cómo van a comunicarse. Esto supone un periodo de entrenamiento, implica aprender a escuchar en grupo, hablar sin prejuicios, no hablar para defender el ego y seguir una “disciplina conversacional” que previamente han debido aprender y entrenar, (no es algo natural ni innato, especialmente en culturas latinas). Para mí estas son las claves, junto con la emoción de la confianza a la que algunos autores llaman el “factor psicológico de seguridad” para sentar la base de un buen equipo de alto rendimiento.
Conclusiones. Entrevista a José Juan Agudo
P: ¿Qué te gustaría añadir para concluir estas reflexiones?
R: Yo sigo viendo que el terreno de los equipos en el desarrollo del capital humano es una de las áreas que más está creciendo y que más potencial de evolución sigue teniendo, porque es un área donde no hay tecnología que pueda sustituir el factor humano. A la hora de sincronizarnos entre personas, aunque la tecnología o la propia inteligencia artificial evolucione mucho creo que desde la óptica del coaching y el desarrollo del talento es un campo donde hay muchas necesidades y que está creciendo a tasas muy grandes comparada con otros terrenos, le veo mucho futuro, creo que cada vez hay más sensibilidad respecto a esto.
Y tú, ¿qué opinas sobre estas ideas? ¿Qué reflexiones sobre este tema te gustaría compartir?
