Entrevista a Manuel Seijo: Los nuevos modelos de liderazgo y el coaching ejecutivo

Entrevista a Manuel Seijo, presidente honorífico de AECOP España

En esta ocasión me gustaría compartir con vosotros una entrevista a Manuel Seijo, una conversación que disfruté con Manuel Seijo sobre los cambios y retos de la sociedad moderna, los nuevos modelos de liderazgo y las tendencias de coaching ejecutivo. Una entrevista que inaugura una nueva sección en mi blog de Coaching Ejecutivo.

Manuel Seijo es licenciado en Derecho, Máster en Psicología Psicodinámica, es Director de Leister Consultores. Manuel Seijo es también Presidente de honor de AECOP (Asociación Española de Coaching Ejecutivo), miembro fundador y Coach Senior acreditado, además de miembro del Comité de Certificaciones. Pertenece al comité LARA del ISPSO (International Society for the Psychoanalytical Study of Organizations).  Tiene además una amplia trayectoria como profesor en la Universidad Complutense de Madrid, Universidad de Alcalá de Henares, Universidad de Navarra, Camilo José Cela, Universidad de Almería, Universidad de Málaga y diferentes escuelas de negocio como EOI, Deusto, IE, Las Salle Business School, Eseune, Caixanova, CEU. Ha sido además Director de varios Programas y Congresos internacionales.

Además de su dilatada e intensa trayectoria Manuel Seijo es una persona cercana, amable, con una curiosidad innata por observar, aprender e investigar sobre el comportamiento humano y organizacional, pionero en áreas de desarrollo del talento e impulso de las relaciones en los equipos. Manuel Seijo ha trabajado con muchas de las empresas más grandes e importantes de este país, (Telefónica, Repsol, Genetech, Lonza, Pfizzer, Central Lechera Asturiana, Real Madrid, Comunidad Autónoma de Madrid, Heel, etc) y es un privilegio poder charlar y compartir con él experiencias relacionadas con la sociedad, el liderazgo y el coaching ejecutivo.

Espero que disfrutéis la entrevista a Manuel Seijo tanto como yo 😉

Entrevista a Manuel Seijo

P: Empezamos hablando si te parece sobre lo que tú consideras las diferencias principales entre la sociedad líquida actual y la sociedad que conocíamos hasta ahora…
R: Es muy interesante porque estoy justo trabajando en lo que tiene que ver con lo que era la sociedad moderna, la post moderna y la que podemos empezar a llamar la meta-moderna. Es verdad que en la postmoderna empieza a partir de los 60/70. La cultura moderna se asentaba en la figura protagonista del hombre en base al factor central de su razón, a través de la herramienta comunicacional de la palabra, que permite por medio de la política ordenar la sociedad en base a la persuasión. Ahora en la liquida no es el hombre lo importante, sino la persona. Parece lo mismo pero no lo es. No hay nada más importante que yo, el otro pierde. Hemos desarrollado un narcisismo tremendo. Está bien que las personas crezcan individualmente, en la postmodernidad el “otro” desaparecerá fagocitado por el “yo”. Esto es algo que en la meta-moderna tiene que cambiar. Por otro lado, hemos pasado de la moderna, hasta los 60 (con Kant, Descartes…) lo que se desarrolló fue la razón, trabajar sobre la lógica. En este momento estamos trabajando sobre el “deseo”, estamos más en el principio del placer que en la realidad. Estamos en el mundo del “like”, no que no me crea placer lo destruyo. Estamos inmersos en lo que un compañero llamaba “enjambres de autocomplacencia”. Nos relacionamos con la gente que nos da placer, pero ya no aceptamos tanto el debate. En mi juventud lo que nos gustaba eran los debates, ahora estamos pasando de la palabra a la imagen. La sociedad moderna se basaba en la palabra, en el discutir. Hoy en día estamos en la imagen, el factor emocional pasa por encima del factor intelectual. Creo que es mejor juntar los dos, el factor emocional y el intelectual. Después la política en el cambio de sociedad de modera a postmoderna hemos pasado de una política ideológica, (comunismo, fascismo, democracia…), a una política de gestión hoy en día (liberal, neo liberal). Ya no hay ese factor ideológico, prima la parte económica. Antes buscábamos lo permanente, ahora lo efímero. Se pasa de la persuasión de la sociedad moderna a la seducción de la sociedad post moderan. Antes quería convencerte de mis ideas, a un diálogo donde convencerte de mis ideas, ahora estamos en una seducción. Lo que no tengo claro es la tendencia hacia el futuro, es lo que estoy investigando.

P: ¿Cómo afecta esto al mundo de la empresa?
R. Como esto es un sistema no hay grande diferencias entre esta reflexión sociológica y el mundo de la empresa, se reflejan las mismas ideas. Hemos visto, antes era el hombre para ser eficiente, eficaz (taylorismo) y “haz lo que yo te pida”. Ahora se centra más en la persona, por tanto, lo que más se está pidiendo, “tu puedes”, es “imagen de marca”, desarróllate tú, todo está en ti. Es lo que el filósofo surcoreano Byung-Chul Han llama “la sociedad de la explotación”: Explótate tú al máximo hasta que te frustres del todo porque vas a saber que no vas a llegar al máximo por lo que surgen depresiones y enfermedades psicológicas. En las empresas hoy en día todas estas ideologías, que la mayoría vienen de EEUU, han llevado a este mundo líquido. Es la colonización de la cultura americana, de la sociedad de consumo, y, creo que ahora, esto está en decadencia. Ahora entra la parte de la meta-modernidad. Antes se buscaba la verdad. Ahora estamos en la multiplicidad de las verdades. ¿Por qué hay muchas verdades? Ahora admitimos más las diferencias, desde el prisma que tú lo mires cada uno puede tener una verdad diferente y es lo que nos está permitiendo cada vez ayudarnos a tolerar las diferencias. Antes se gestionaba el conflicto, ahora el conflicto trata de taparse, se trabaja más sobre el consenso. Pero yo creo que matar el conflicto no es bueno, ya que el conflicto también hace crecer. Ahora parece que en la sociedad liquida se trata de matar el conflicto para que prevalezca el placer. Antes había normas, esa sociedad disciplinaria anterior nos lleva a la sociedad actual flexible, que hace que esté en crisis las instituciones, la política, la educación, las instituciones religiosas, etc. Ahora hay mayor grado de autonomía, más transparencia, parece que todos somos rebeldes, pero, cuando todos somos rebeldes, nadie es rebelde, ¿no?
Es interesante que esa libertad empieza a estar puesta en cuestión, pero los últimos hechos demuestran que es una libertad inconsciente, antes buscábamos la seguridad. Ahora son tiempos más inciertos, una sociedad más insegura. Antes la sociedad del deber, “es lo que te decían desde pequeño”, ahora es la sociedad del poder, “lo que puedes hacer”.

P: Estás mencionando mucho los valores, ¿ha habido entonces un cambio fundamental de valores en la sociedad?
R: Totalmente. Eso no es ni bueno ni malo. Es lo que nos ha llevado esta sociedad de consumo. Son las sombras de esta nueva sociedad. A veces nos cegamos con la luz, si miramos a las maravillas, coches autónomos, la digitalización… Todos estos avances nos van a generar más comodidad, pero, ¿nos genera más valores? ¿Nos van a generar unas mejores relaciones? ¿Nos van a generar una mejor relación con la madre Tierra? ¿Vamos a ser realmente sostenibles? Ahí es donde pueden estar las sombras. Soy optimista, me encantan las luces, pero también hay que considerar estos puntos.

P: Manuel, y a nivel de liderazgo en las empresas, ¿cómo afecta estos cambios en la sociedad en los modelos de liderazgo?
R: Yo creo que en los modelos de liderazgo lo que nos afecta es que en el fondo estamos condicionados por los primeros sistemas en los que hemos vivido y en las empresas reproducimos los sistemas de autoridad y poder y de liderazgo que hemos vivido en nuestra infancia. O sea, la familia, el colegio, es lo que reproducimos en las empresas. En mi época hemos reproducido liderazgos más autoritarios, más directivos, (yo soy de la época del final del Baby Boomer). En ese momento estábamos en una transición entre el liderazgo autoritario al liderazgo carismático (narcisista) y ahora, en la juventud de ahora, ha vivido en lo que les hemos generado. ¿Y qué es? Pues para estas generaciones que llamamos “X”, “Y” y “Z” han vivido un contexto “sin límites”, sin autoridad y sin figuras de liderazgo. Socialmente las figuras de liderazgo estaban en crisis, ya que más del 60% de ellos han nacido en familias donde hemos pasado a lo “líquido”, familias donde ha podido suceder que papá y mamá trabajaban, y estaban ausentes, y donde me he tenido que nutrir de iguales, (hermanos) y las figuras familiares suplían su culpabilidad satisfaciendo con consumo. Son, por tanto, estilos de liderazgo más colaborativos, más compartidos. La estructura piramidal se rompe de por sí, tú no puedes reproducir lo que no has vivido. Si esa figura piramidal no la has vivido, ni en el colegio, ni en la sociedad, ni en casa, te has generado tú una nueva figura, eso es lo que estamos viviendo en estas nuevas empresas. ¿Cuáles pueden ser las sombras de este liderazgo colaborativo?
Estoy investigándolo. Pero sí creo que de momento en esos entornos “ágiles”, en estos momentos se incentiva la colaboración, pero se dan unas “normas”: “Debes hacer esto”, “debes relacionarte de esta forma con el cliente”, es decir, le estamos poniendo reglas a lo colaborativo. En la generación “Z” creo que van a estar más en lo “intuitivo”, menos en la norma.

P: Desde el punto de vista del coaching, para las personas que nos dedicamos a acompañar a las personas en su desarrollo y en sus procesos de cambio, ¿cómo podemos adaptarnos de la mejor forma a estos cambios?
R: A mí me parece apasionante y es el coaching que más me gusta. Es el coaching sin plan de acción, el coaching sin unas normas establecidas, es acompañamiento puro, no directivo, el espacio son dos personas pensando para una, en sus retos, en su manera de relacionarse, en sus necesidades organizacionales, con un componente más. A veces se nos vende que el coach debe ser escéptico, pero yo creo que el coach debe enseñar a pensar en algunas cosas que puede ser que el cliente no piense y que no tienen que ver sólo con su desarrollo personal. Tenemos que meterle en el contexto, y que piense si su liderazgo en sostenible en su organización, por ejemplo. O en qué hace para hacer una sociedad más sostenible, que el RSC no sólo sea marketing. O la ética en el liderazgo. Es decir, hacerle pensar dentro de ese liderazgo o colaboración cómo realmente los contextos que hemos comentado los tienen en cuenta.
Cuando empezó el coaching uno de lo que más se escuchaba era “coaching para resultados”. Para mí el coaching no es para resultados, es “coaching para el crecimiento”. Es para el crecimiento personal y profesional, lo que conlleva un crecimiento organizacional. Creo que en este momento hay muchos modelos de coaching que estas nuevas generaciones lo van a rechazar. Por ejemplo el GROW, que está muy orientado al resultado: ¿a qué resultado lo vas a orientar si estamos al borde de lo desconocido? Donde les tenemos que acompañar es hacia lo nuevo, a gestionar la creatividad, la innovación.

P: Siempre hemos hablado de la importancia de que el coach tenga conocimiento organizacional para poder acompañar, pero ahora, si estamos hablando del “coaching intuitivo” y de acompañar a líderes que forman parte de estas diversas generaciones, ¿qué capacidades serían interesantes que desarrollásemos los coaches para poder acompañar mejor?
R: Afortunadamente las cosas no cambias de golpe, aún quedan 20 o 30 años donde el management aún va a perdurar en muchos modelos de negocio. Yo creo que el coach tiene que estar preparada para entender los nuevos modelos de liderazgo y en qué contextos pueden entrar para ayudar al directivo a adaptarse o a evolucionar en esos modelos. Por eso tiene que vivirlos, conocerlos, estudiarlos y aprenderlos. Debe tener habilidades para poder trabajar en un management 1.0 o un management 4.0 y las necesidades del cliente van a ser absolutamente diferentes.

Es importante que el coach se ponga a pensar con qué clientes va a empezar a trabajar en el futuro y qué va a cambiar. El acompañamiento es diferente si es a un emprendedor, a un director general, a un mando intermedio, etc. sus necesidades son absolutamente diferentes. Por ejemplo un mando intermedio, que puede tener 4 o 6 personas a su cargo, que a su vez pueden tener, por ejemplo, 10 personas a su cargo, quizás precise de un liderazgo motivacional. Pero con un director general quizás trabajas más sobre estrategia, productos, mercados, un liderazgo más estratégico. En cambio un emprendedor puede necesitar trabajar sobre qué quiere emprender, buscar lo nuevo, el negocio que quiere desarrollar, etc. Por tanto, el coach va a necesitar ser más multidisciplinar que ahora. Ahora parece que el coaching es lineal, que aplica el mismo proceso independientemente del cliente. Más que hablar de procesos hay que hablar de cómo realmente nos vamos a adaptar a estos nuevos modelos de liderazgo 3.0 y 4.0 o cuáles son las sombras que nos pueden hacer fracasar.

P: Qué interesantes reflexiones, Manuel. ¿Te gustaría añadir alguna otra idea?
R: Creo que tenemos que volver a buscar el propósito del coaching, que ha cambiado. Desde que empezó el coaching ejecutivo en España, (a finales del siglo pasado, comienzos de éste), las cosas han cambiado muchísimo, y creo que el propósito estaba llegando, había que marcar parámetros para sentar las bases de calidad, pero ahora hay que adaptarnos. Creo que tenemos que buscar el nuevo propósito del coaching, es una herramienta muy potente para ayudar a los directivos y profesionales, cuando hay unos cambios tan exponenciales, para adaptarnos a los nuevos modelos de negocio y liderazgo necesitamos pensar. Y el coaching lo que hace es crear un espacio de pensamiento, para poder reflexionar y decidir cómo quiero actuar.

Y tú, ¿qué opinas sobre este tema?

¿qué reflexiones te inspiran estas ideas que quieras compartir leída la entrevista de Manuel Seijo?

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