El liderazgo situacional de Paul Hersey y Ken Blanchard

El liderazgo situacional de Paul Hersey y Ken Blanchard. Como ya comentamos en el último post, una de las claves del liderazgo en las organizaciones de alto rendimiento es desarrollar y potenciar el talento de los colaboradores, empoderarles.

El liderazgo situacional de Paul Hersey y Ken Blanchard

Seguiremos tomando como referencia de análisis los estudios realizados por Ken Blanchard y Paul Hersey, (Universidad de Ohio en 1968), expuestos en el libro de management «Liderazgo de máximo nivel».

La cultura del empoderamiento en las organizaciones

Según estos autores, empoderar consiste en desarrollar el talento y el poder que tienen las personas, (su conocimiento, experiencia y motivación) y concentrar dicho poder en el logro de resultados positivos para ellos y para la organización.

Las organizaciones de alto rendimiento se preocupan de crear un clima que libere ese potencial que reside en las personas.

Existen tres claves para asentar en una organización la cultura del empoderamiento:

1. Compartir la información de forma transparente

Esto a veces supone revelar información que se considera privilegiada, pero que es necesaria para que los individuos puedan tomar decisiones de negocios adecuadas.

De esta forma se genera en los individuos confianza en la organización y un mayor sentimiento de pertenencia y de responsabilidad compartida hacia la visión.

Esto hace que el aprendizaje se fomente en la organización, favoreciendo el diálogo, el intercambio de opiniones, la discusión y la investigación.

2. Hacer flexibilidad las «fronteras» entre áreas

En lugar de establecer límites rígidos de control las organizaciones permiten a las personas asumir mayores responsabilidades a medida que crecen y se desarrollan.

Es frecuente en estas organizaciones el fomento y desarrollo de mayores habilidades que propician una mayor autonomía en las responsabilidades y en la toma de decisiones.

De esta forma, las personas van teniendo mayor libertad de actuación y a su vez mayor responsabilidad sobre sus resultados.

3. La organización de equipos autodirigidos en lugar de las jerarquías

Las personas van dependiendo cada vez menos de la jerarquía. La división entre superiores y colaboradores es cada vez menos útil hoy en día en las organizaciones empresariales.

El éxito realmente depende del esfuerzo individual y de equipo.

Estilos de liderazgo situacional

Hoy en día, realmente el liderazgo más eficiente es el que se ajusta al nivel de desarrollo de la persona que se lidera, (liderazgo situacional).

Ellos establecieron estos cuatro cuadrantes, dependiendo del comportamiento de apoyo y del comportamiento directivo a realizar por parte del líder:

Aplicaciones del liderazgo situacional

Y además establecieron estos cuatro estilos diferentes de liderazgo, adaptados a cada uno de los perfiles expuestos en los cuadrantes, (según la necesidad de apoyo y el nivel de compromiso del colaborador):

Estilo 1: Baja competencia y alto compromiso
Estilo 2: Competencia baja a algo de competencia y bajo compromiso
Estilo 3: Competencia moderada a alta y compromiso variable
Estilo 4: Alta competencia y alto compromiso

El estilo de dirección 1 se aplicará, por ejemplo, a personas que acaban de incorporarse en el equipo («principiante entusiasta»).

Tienen entusiasmo pero aún no han desarrollado las habilidades o competencias que se requieren para el puesto.

Necesitan un plan de formación, integración y desarrollo adecuado, es decir, una dirección específica y una estrecha supervisión en esos comienzos.

Puede ocurrir que después de las primeras semanas de rápido aprendizaje haya momentos en los que ese nuevo colaborador pierda agilidad.

Y en ocasiones, parezca un poco desanimado con sus avances.

En ese caso estaremos en el caso de un “aprendiz desilusionado”, en el que el estilo de liderazgo requerido será de alto apoyo y dirección, estilo 2.

La comunicación en el liderazgo situacional

Es importante en esa fase la comunicación bidireccional, resolver dudas, preguntas.

Dar consejos y feedback sobre cómo se está evolucionando en el aprendizaje.

Reforzar lo que el colaborador hace bien, generando confianza y aumentando su compromiso e iniciativa.

Posteriormente el colaborador puede pasar a una fase en la que ya ha adquirido las competencias necesarias para el puesto, aunque todavía tiene dudas sobre su capacidad.

Es la fase del “ejecutor capaz pero cauteloso”, que a veces se siente inseguro, aunque ya tenga las destrezas necesarias, (estilo 3).

Aquí es necesario el apoyo, con poca dirección pero mucho apoyo, estimulando y elogiando sus avances.

Escuchando sus preocupaciones y dejando cada vez más espacio para la iniciativa del colaborador.

Al pasar esta fase el colaborador puede convertirse en una pieza clave en el equipo, dominando las tareas y con las habilidades y competencias necesarias.

Posiblemente ha desarrollado ya su confianza en el puesto, trabaja sin ayuda e incluso puede servir de referencia a otros.

Se encuentra en la etapa de “triunfador independiente”, en la que el estilo de acompañamiento del líder será de delegación, (estilo 4).

En esta fase es interesante dar al colaborador la responsabilidad para que tome sus propias decisiones y solucione sus problemas del día a día.

Empoderándolo para que actúe de manera independiente.

Reconociéndole su rendimiento y ofreciéndole los recursos necesarios para realizar su trabajo.

Habilidades de un buen líder situacional

Las tres habilidades de un líder situacional:

1.El diagnóstico

Ser capaz de evaluar de forma adecuada tanto las competencias (para ello hay que fijarse en su rendimiento) como el compromiso (hay que observar su nivel de confianza y motivación) de su colaborador.

2.La adaptación de su estilo

Consiste en ir cambiando y adaptando el estilo de liderazgo según la capacidad y la motivación del colaborador.

Poder pasar de uno a otro, no siempre utilizando el mismo estilo.

3.La alianza para el rendimiento

Es importante fomentar una comunicación directa y clara con las personas para que éstas entiendan también en qué etapa están.

Cuál es el estilo que está aplicando.

Es como obtener el permiso de sus colaboradores para ajustar el estilo al nivel de desarrollo.