Entrevista a Jorge Salinas: las claves del coaching de equipos

Entrevista a Jorge Salinas

En esta ocasión he tenido la oportunidad de conversar con Jorge Salinas sobre las claves del coaching de equipos y han surgido reflexiones muy interesantes en esta entrevista que me gustaría compartir con vosotros. Es un placer charlar y compartir ideas con Jorge, experto en desarrollo de personas y equipos y me gustaría agradecerle su generosidad y humildad. Espero que esta conversación os resulte inspiradora al igual que lo fue para mí.

Biografía de Jorge Salinas

Jorge Salinas es escritor y conferenciante habitual en foros de líderes empresariales en temas como el liderazgo, el coaching y la Gestión del Talento, en Europa y EEUU. Es Coach Profesional Senior por AECOP (Asociación Española de Coaching) y MCC (Master Certified Coach) por la ICF (International Coach Federation).

Profesor de Master sobre Coaching, RRHH y Habilidades Directivas en diferentes universidades (Universidad Europea de Madrid, Universidad de Santiago de Compostela, Universidad de A Coruña) habiendo realizado colaboraciones puntuales con escuelas de negocios como la Francisco de Vitoria a través del IDDI (Instituto de Desarrollo Directivo Integral), ESADE, Instituto de Empresa, San Pablo-CEU, ESEUNE y Euroforum entre otras.

Presidente de Atesora Group, compañía de especializada en Coaching Ejecutivo, Mentoring, Desarrollo del Talento y en el acompañamiento de organizaciones en procesos de cambio. Jorge es también socio fundador de la escuela de coaching profesional Líder-haz-GO!

Libros de Jorge Salinas

Autor de la novela «La chica de los ojos del color de mi piscina», Co-Autor del libro sobre coaching para la alta dirección: «Desnudando el alma del directivo» y Co-Autor junto a Antonella Fayer de «La Empresa Camaleón».

ENTREVISTA A JORGE SALINAS

P: Coaching individual versus coaching de equipos, ¿cuáles son para ti las principales diferencias y similitudes?
R: La primera similitud tiene que ver con el “para qué”. En un proceso de coaching ejecutivo individual se persigue conseguir los objetivos que plantea el cliente (el coachee), igual que en un proceso de coaching de equipos, dónde también se persiguen objetivos, la única e importante diferencia es que en el caso de los equipos los objetivos están marcados por el propio equipo y no se trabajan objetivos individuales.

El proceso de coaching de equipos

En ocasiones, antes de arrancar el proceso de coaching de equipos ya hemos tenido un briefing con el líder de dicho equipo en el que nos ha manifestado los objetivos a alcanzar, pero aunque lo haya hecho, cuando se comienza el proceso de acompañamiento, los objetivos deben ser asumidos por todo el equipo. El para qué de la disciplina en ambos casos, (individual y de equipos) es entonces el mismo: conseguir objetivos que aún no se han alcanzado.

Aparecen otros elementos que son idénticos en el coaching de equipos y en el individual y es que, una vez que se ha generado contexto y establecidos los acuerdos, (confidencialidad, roles y responsabilidades de unos y de otros, el compromiso, plazos, etc.), en ambos casos es necesario que tomen consciencia de aquello que se necesita mejorar o cambiar y querer cambiarlo, saber cómo hacerlo y finalmente “remangarse” y terminar haciéndolo.

La mayeútica

En cualquier proceso de coaching, tanto individual como de equipos se utiliza la mayéutica, como herramienta de conversación, es decir, se realizan preguntas, se proponen reflexiones, y se comparten herramientas que permitan a dichos clientes, (tanto individuales como los que forman parte de un equipo) conseguir sus resultados.

Fases del coaching de equipos

P: En estas fases que estás definiendo, tanto de reflexión como de identificación de objetivos, querer conseguirlos, identificar la hoja de ruta y pasar a la acción… En tu experiencia como coach de equipos, ¿alguna de estas fases es más crítica en el coaching de equipos versus el coaching individual?
R: Yo diría que un aspecto especialmente clave en el coaching de equipos es generar el contexto. En función del proceso que se trate y los objetivos que se quieran conseguir a veces esto es más difícil. Digamos que es más sencillo el generar contexto cuando se trata de un solo individuo. Hace quince años había más escepticismo en relación al coaching, sin embargo, a día de hoy, los profesionales a los que su empresa les ofrece un proceso de coaching ya saben en qué consiste y están deseando disfrutarlo.

Proceso exitoso

Cuando se trata de procesos con equipos la cosa cambia. Esta tarde tengo una sesión con un equipo con el que ya llevo varios encuentros. Recuerdo cómo fue el kick-off, (la sesión de arranque del programa): había dos personas especialmente escépticas que llegaron a declarar que pensaban que aquello no iba a servir para mucho.

Es una situación muy corriente en proyectos de estas características y los coaches necesitamos saber gestionar estas circunstancias si queremos sentar las bases de un proceso exitoso. Por eso creo que la generación de contexto para despertar el compromiso de todos los participantes es especialmente clave en el coaching de equipos.

Sigue la entrevista Jorge Salinas

P: En este caso que acabas de plantear, en la que no hay ese “querer” tan claro por parte de equipo, cuando hay esa resistencia, ¿cómo debe gestionarse esa situación por el coach?
R: La buena noticia es que en la mayoría de las ocasiones ya tenemos información previa de posibles resistencias por parte de algún miembro. En estos casos lo que propongo a la empresa que requiere mis servicios es una fase cero antes del arranque, en la que tengo una entrevista previa individual con cada uno de los participantes del proceso. A esa reunión ya voy con un guión adaptado y consensuado con el líder del equipo y el interlocutor de RRHH.

Durante esa entrevista es relativamente sencillo conseguir el compromiso de cada uno de los miembros del equipo, o al menos, un acuerdo de no boicotear el proceso. La mayor parte de las veces la resistencia aparece porque tienen una idea equivocada de en qué consiste el proceso, (por ejemplo creen que es algo parecido a un assessment encubierto, que no existe una verdadera confidencialidad…, etc.).

Ejemplo coaching de equipos

P: ¿Y qué pasaría si un miembro del equipo no quisiera hacer el proceso de coaching de equipo?
R: Nunca me ha ocurrido…, la verdad. Sí que me he encontrado, por ejemplo, que el líder me proponga no participar con la excusa de que tiene mucho trabajo, o de que es algo “más bien para su equipo”.

Obviamente eso no tendría mucho sentido, ya que el coaching de equipos es algo sistémico y deben estar todos los miembros del equipo. Si permitiéramos que alguien no participara, los acuerdos alcanzados y las alianzas que se establezcan no van a representar a todos y aquellos que no estén no se verán comprometidos con las decisiones que se hayan tomado.

Más claves en el coaching de equipos. Entrevista Jorge Salinas

P: ¿Cuál es la otra fase en el proceso de coaching de equipos que también consideras clave?
R: Creo que es muy importante que el equipo identifique y haya consenso sobre los objetivos que quiere conseguir. En la mayoría de las ocasiones están claros pero lo que no suele estar tan claro es la prioridad que cada uno de los miembros del equipo le da a esos objetivos.

Así, en ocasiones compruebo que hay discrepancias y necesito que se alineen en la importancia que le dan a cada uno de los objetivos. En esas circunstancias propongo ciertas dinámicas que les facilita llegar a ese consenso.

Caso real de coaching de equipos

P: ¿Qué ejemplo te gustaría compartir sobre un caso real de coaching de equipos, sobre qué suscitó la necesidad y cómo se resolvió?
R: Me gustaría compartir uno que fue especialmente desafiante para mí. Se trata de una compañía multinacional y multisectorial, que cada vez que contacta conmigo (llevo ya 13 años trabajando con ellos) me plantea un proyecto que yo considero difícil porque antes han probado otras alternativas a su alcance.

Hace un año me llamaron para trabajar con un equipo en el que se había producido algún despido por denuncias al comité de empresa de comportamiento inadecuado y falta de ética, lo que había generado mal ambiente generalizado en el equipo entre los que estaban a favor y en contra de las medidas, (áreas que no colaboraban entre sí, compañeros que no se hablaban y que ponían barreras físicas entre las mesas para dificultar la conexión visual, e incluso, en algunos casos, se habían producido escenas de cierta violencia física). Una unidad de negocio de unas setenta personas, tres managers y un nutrido grupo de mandos intermedios. La situación estaba muy enquistada. Algunos llevaban más de dos años sin ni siquiera darse los buenos días.

Sigue la entrevista a Jorge Salinas

Me reuní con los tres managers, cuya relación entre ellos era buena, y les hice una propuesta ambiciosa: ofrecí una entrevista individual con cada uno de los mandos intermedios, (con un guion previamente acordado con ellos mismos y con RRHH).

De ese encuentro cara a cara con todos los managers obtuve el compromiso de resolver el problema. Además facilité un focus group de cuatro horas, donde estaban presentes algunos mandos y algunas de las personas de las tres áreas de negocio de la unidad, en el que mediante preguntas preparadas fui dinamizando para que los participantes identificaran los temas a trabajar y empezaran a reflexionar sobre cómo iban a solucionarlo.

Kick off

La tercera fase fue un kick off de dos días con todo el equipo directivo, (dieciocho personas), donde se produjo algo parecido a una catarsis del equipo con emociones desbordadas y conversaciones que sirvieron para aclarar creencias, problemas no resueltos…, etc.

Por supuesto, previamente, me aseguré de crear un contexto de confianza, de recoger el compromiso de todos los participantes y generar un espacio de conversación a través de una serie de dinámicas adecuadas para este fin.

La catarsis en el coaching de equipos. Entrevista a Jorge Salinas

P: ¿Cuáles crees que en esa fase fueron las dinámicas o preguntas que ayudaron a generar esa catarsis que comentas?
R: Una buena alianza consensuada entre todos, utilizar la voz del sistema de los equipos, la puesta en acción de las leyes sistémicas de los equipos y favorecer un encuentro dos a dos para que pudieran compartir juicios, emociones, peticiones y ofrecimientos.

A esta última dinámica yo la llamo “el cartero”, y es imprescindible tener el contexto adecuado ya creado para que funcione y no se convierta en “una bomba de relojería”.

Asertividad plena

Cuando se instrumenta esta última dinámica se debe acordar confidencialidad dos a dos, el uso de asertividad plena, de no utilizar un lenguaje “políticamente correcto” pero sí la utilización de un lenguaje respetuoso. Sencillamente no hay que quedar bien, hay que compartir “descarnada y respetuosamente” lo que me gusta y no me gusta de la otra persona.

Después de esto se hace una puesta en común de sensaciones, (no del contenido) y esto marca un antes y un después en casi todos los procesos de coaching donde uno de los objetivos a trabajar es la reparación de relaciones personales entre los miembros del equipo.

Resultados del coaching de equipos

P: Comentas que este proceso de coaching de equipos fue hace un año, ¿conoces cómo han sido los resultados y cómo es ahora la situación del equipo?
R: Sí, de hecho el proyecto no terminó ahí. Aquello tan sólo fue el kick off con el equipo de managers, posteriormente hubo un seguimiento a un mes vista para ver cómo estaban evolucionando las cosas y al ver que iban bien fue cuando lanzamos la última fase del programa. Consistió en una actividad de jornada completa con las setenta personas.

En esa jornada los managers compartieron con el resto del equipo lo que había pasado en las sesiones anteriores y los acuerdos que se habían alcanzado.

Después de esa puesta en común yo lancé el desafío al gran grupo: Y vosotros, ¿qué queréis hacer? Efectivamente, con una serie de dinámicas divertidas y movilizadoras, las personas fueron cambiando su estado anímico lo que propició que fijaran acciones de mejora para todos ellos.

Feedback

Ahora, al cabo del tiempo, he pedido feedback a uno de los managers principales para averiguar qué había quedado de ese proceso y con satisfacción y cierto grado de detalle me trasladó alguno de los logros: “se repararon las relaciones”, “hubo una regeneración de confianza”, “fuimos capaces de cambiar el lenguaje, dejando el lenguaje victimista que teníamos antes para empezar a utilizar un lenguaje más responsable”, “hemos conseguido una mayor cohesión dentro del equipo”, “ahora existe una colaboración mucho más cómplice y un sentido de la corresponsabilidad que antes no se veía por ninguna parte”, “se ha desarrollado un sentido de pertenencia al equipo, (antes había personas que se sentían incluso avergonzadas de pertenecer a un equipo como aquel)”, y lo que me gustó mucho escuchar es que las alianzas que se habían establecido en el equipo de managers y también las que se alcanzaron en el grupo grande, en un porcentaje muy alto, se estaban respetando.

Errores frecuentes. Sigue entrevista a Jorge Salinas

P: Jorge, ¿cuáles son algunos de los errores frecuentes que pueden ocurrir en el coaching de equipos?
R: Creo que puede ser interesante señalar que cuando se realiza un acompañamiento de coaching de equipos no debemos olvidar que estamos haciendo una intervención en un equipo que está en marcha. Usando la analogía de un coche, es como si tratáramos de repararlo mientras el motor sigue funcionando. Estamos tocando cables y piezas dentro del capó pero el coche sigue en marcha.

El equipo, desde la primera sesión, es un equipo que está en marcha, existen relaciones entre sus miembros, a veces celos o envidias, en ocasiones lealtades mal entendidas o relaciones de cariño cultivado durante año, es decir, hay toda una historia sistémica y de buenas a primeras aparecemos nosotros, (los coaches), y nos ponemos a intervenir.

Prudencia

Por tanto es necesario tener mucho cuidado con lo que tocamos y cómo lo tocamos y ser tremendamente prudentes.

En coaching de equipos cada cosa que hagamos, cada pregunta que realicemos, debe estar hecha desde el sentido común y considerando el impacto que pueda tener.

Qué mejorar

Otro error típico es “comprar” lo que el equipo nos dice que “hay que trabajar”. Casi nunca corresponde con lo que es en realidad la raíz de lo que necesitan mejorar. Mi costumbre es indagar procesos y relaciones no visibles que en la mayoría de las ocasiones son el origen de lo que está ocurriendo.

Habitualmente la falta de confianza, de complicidad, luchas de poder, odios enquistados, envidias o viejas rencillas, de las que no se habla por considerarse “políticamente incorrectas”, aparecen como el origen o el alimento de lo que está ocurriendo.

Preguntarle al equipo cómo quieren relacionarse cuando las cosas se pongan difíciles o qué creen que se merecen como equipo y qué les impide conseguirlo no son “preguntas poderosas” en sí mismas, pero indagando en las respuestas es posible que el equipo llegue a insights importantes que le permitan avanzar como sistema organizacional.