Entrevista a Pilar Colilla, presidenta de AECOP España
En esta ocasión quiero compartir con vosotros la conversación que he tenido con Pilar Colilla Rubio, presidenta de Aecop España, (Asociación Española de Coaching Ejecutivo y Organizativo), sobre esta potente herramienta de desarrollo: el coaching ejecutivo.
En mi opinión el coaching ejecutivo es una herramienta de transformación, de aceleración del cambio, de acompañamiento para desarrollar el potencial de las personas.
Es un privilegio tener la oportunidad de charlar con Pilar, una persona cercana, comprometida y dedicada en cuerpo y alma a impulsar el talento de las personas. Una persona que brilla y hace brillar. Espero que disfrutéis de sus reflexiones tanto como yo.
Entrevista a Pilar Colilla
Su trayectoria profesional se resume en trabajar por el desarrollo de las personas en las organizaciones. Miembro de ACEC (Association of Corporate Executive Coaches) y Master Corporate Executive Coach certificada por MEECO Leadership Institute. Es Executive Coach en Instituto de Empresa. CDR Executive Coach certificada por CDR Assessment Group y Coach Certificada por Marshall Goldsmith Stakeholders Centered Coaching.
En el ámbito asociativo y entidades sin ánimo de lucro ha trabajado en Aecop España desde 2011 y también en AEDIPE, (Asociación Española de Dirección de Personas) en Comunidad Valenciana y como directora a nivel nacional de su revista Dirigir Personas.
En el ámbito asociativo empresarial fue miembro de la Comisión Ejecutiva de FEVES, (Federación Valenciana de Empresas de Economía Social) y ha participado en numerosos foros de reflexión sobre la empresa valenciana y española desde una perspectiva multisectorial.Ha sido socia fundadora de GSM Didalia, empresa del ámbito de la Economía Social, y miembro del equipo directivo, así como directora de su revista Punto Sociocultural. Además durante más de 30 años ha sido formadora en diversos programas de formación en empresas, con su propia empresa de formación.
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P: ¿Qué es para ti el coaching ejecutivo?
R: Para mí el coaching ejecutivo es el que considera la parte profesional de la persona, su faceta laboral y consigue su plena integración entre lo que es la persona y la persona en “su mundo del trabajo”. Le permite desarrollarse en su mundo laboral al 100%, sin que haya un divorcio entre “yo persona” y “yo trabajador”.
P: ¿En qué se diferencia el coaching de otras herramientas de desarrollo?
R: A mí lo que más me impacta del coaching es la profunda libertad y respeto hacia el sujeto del proceso, que es el “coachee”. Hasta que descubrí el coaching no había conocido un proceso más respetuoso con tu propia voluntad. Otras herramientas o metodologías te dicen lo que debes hacer, pero no te preguntan: “Y tú, ¿qué deseas? ¿Qué deseas ser? ¿Cómo deseas ser percibido?”. Me gusta del coaching ese profundo respeto, esa sensación de libertad, ese saber que tienes delante de ti a alguien cuyo rol es “escuchar sin juzgar” y dejar que el otro vea, que el otro mediante su propia conversación se dé cuenta de lo que necesita. Me doy cuenta de cuánta falta hace el que podamos hablar sin sentirnos juzgados.
P: ¿Dónde crees tú que radica que sea una herramienta tan potente?
R: Para mí cuando la persona descubre qué quiere hacer, cuál es su objetivo, cómo quiere sentirse, cómo quiere estar, qué tiene que hacer para conseguir eso, ahí el cambio es inminente. El simple hecho de que uno se dé cuenta de que tiene derecho a preguntarse qué quiere hacer con su vida, con su carrera, con su presente y con su futuro… ya supone un cambio en sí mismo. Muchas personas no viven su vida, sino que “la vida les vive”. Por ello el pensar que pueden decidir cómo quieren vivir su propia vida, el hecho de preguntarse eso: ¿es lícito que yo me plantee qué quiero hacer conmigo mismo? Eso ya les supone un gran cambio, darse cuenta de que pueden ser los dueños de su propio camino y asumir su propia responsabilidad al respecto.
P: ¿Qué crees que hay que tener en cuenta para elegir ese compañero en el camino? Cuando se va a hacer un proceso de coaching, ¿qué valorar en un coach?
R: En el contexto de Aecop a quien represento, es muy importante que esa persona, el coach, sea solvente profesionalmente y que esté avalado y reconocido por una entidad con credibilidad. No sólo es tener en cuenta su formación y certificación, sino que también puedas investigar y descubrir quién es esa persona, qué le caracteriza y qué valores rigen a esa entidad que respalda a esa persona. En ese sentido pienso que es imprescindible tener ese referente externo que te da una asociación como Aecop. Además para mí es muy importante saber detectar la honestidad y el compromiso ético del profesional que vamos a elegir. Y muchas veces esas cosas se pueden detectar casi desde el minuto uno.
Pilar Colilla, presidenta de AECOP España
P: Para una empresa que nunca antes ha hecho procesos de coaching, ¿qué cosas son importantes que conozca sobre estos procesos?
R: Creo que la empresa debe saber que a través del coaching ejecutivo las personas que trabajan en la organización pueden ser mucho mejores en su desempeño porque pueden conocer aquello en lo que son excelentes y optimizarlo y aquello en lo que pueden mejorar y pulirlo. Y esto necesariamente los hace más productivos, más satisfechos y con un mayor sentimiento de pertenencia a la organización que les da esa posibilidad de encontrar su camino y de desarrollar su talento. Una vez que la persona ha recorrido ese camino en la empresa, si es proceso está bien hecho y en la empresa se ha interiorizado la “mirada de coaching”, automáticamente se produce el deseo de ayudar a tus colaboradores inmediatos a desarrollarse al máximo. Por tanto, es como una cascada, es una reacción en cadena. Se interviene con una persona, pero esa persona, a su vez, va a ayudar a su equipo a ser todavía mejor en aquello que puedan mejorar.
P: ¿A veces puede ocurrir en los procesos que la persona quiera salir de su empresa?
R: En algunas ocasiones puede suceder que la persona quiera salir porque cree que no hay un reto interesante en su empresa, no hay posibilidad de seguir desarrollándose, no hay un plan de carrera que le motive, y eso se trabaja de una manera determinada. Otras veces ocurre que la persona se da cuenta de que sus valores y la organización no están alineados. Y éste es un punto de difícil retorno. Es decir, cuando el coachee descubre que su problema en la organización es que sus valores personales difieren de los valores que rigen el comportamiento organizativo, se produce inevitablemente un punto de inflexión.
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P: ¿Cómo aceptan las empresas el compromiso de confidencialidad que debe existir en el proceso?
R: En general bien, sobre todo si el coach tiene claro que su compromiso de confidencialidad con su coachee es parte esencial del proceso e imprescindible para crear el clima de confianza necesario entre ambos. Pero creo que aún queda camino por recorrer. A veces a las empresas les cuesta comprender que el coach no es un instrumento en sus manos, que está comprometido con unos rigurosos principios éticos que rigen su ejercicio profesional y que no pueden exigirle que les transmita lo que ocurre en el proceso ni desvele aspectos sujetos a ese compromiso de confidencialidad con el coachee. El coach trabaja de forma neutral e independiente y la información que puede tener la empresa por parte del coach es limitada y debe delimitarse cuidadosamente a la hora de establecer expectativas y perfilar el acuerdo o contrato de servicios. A veces puede ocurrir que el coach ejecutivo, sobre todo si no tiene mucha experiencia en este ámbito, no tiene clara la diferencia entre cliente y coachee y el compromiso que tiene con cada uno. El compromiso con el coachee es en calidad de protagonista y destinatario del proceso. El compromiso con la empresa es en calidad de cliente que contrata y paga el servicio. Con cada uno los compromisos son diferentes pero, en ningún caso está justificado el traspaso de información a la empresa sobre el contenido confidencialidad de las sesiones de coaching.
Entrevista a Pilar Colilla
P: ¿Cuánto tiempo crees que se necesita para tener resultados? ¿Se pueden medir esos resultados?
R: Yo creo que cuando el coachee está realmente comprometido con el proceso y el coach es bueno en tres meses o antes se puede empezar a ver resultados. Se pueden empezar a percibir en el coachee cambios de perspectiva, de punto de vista, respecto a uno mismo y respecto a su entorno, por ejemplo. Muchas veces no nos damos cuenta de cómo nos están percibiendo los demás y cuando lo descubrimos y cambiamos los comportamiento inadecuados, o no deseados, aunque esos cambios sean sutiles, tienen gran impacto en nuestos colaboradores.
Sobre la cuestión de medición hay herramientas para medir los resultados, incluso de cálculo del ROI de un proceso de coaching pero, como ocurre con todo, hay que realizar la medición en el momento adecuado. Por parte de la empresa creo que no se deben medir esos resultados antes de seis meses y, si se quiere ver realmente el impacto en la organización, mejor esperar un año, porque no es tan evidente. Estamos hablando de cambios de visión, de perspectiva, de conductas, se puede percibir el cambio, pero el efecto que ese cambio tiene en la organización no es tan inmediato.
P: ¿Cuándo es más recomendable realizar un proceso de coaching y cuándo no?
R: En mi opinión un proceso de coaching es adecuado siempre que haya que enfrentarse a un cambio en la organización, de la índole que sea. Por ejemplo, entra un nuevo jefe, hay una renovación del consejo de administración, hay una adquisición o fusión, etc. Es decir cuando el coachee va a cambiar hacia un lado o hacia otro, no sólo hacia “arriba” o hacia “abajo”, o “lateralmente” en el organigrama. No todas las personas pueden o quieren cambiar hacia puestos de más responsabilidad, aunque la organización lo desee. Y respecto a cuándo no es recomendable un proceso de coaching pienso que no debe llevarse a cabo cuando el coach detecte que hay motivos u objetivos “encubiertos” por parte de la organización. Por ejemplo, cuando ya se ha decidido por parte de la empresa que la persona se tiene que ir de la organización y el proceso de coaching es una excusa. No se puede trabajar en un proceso con una persona para generarle una expectativa de desarrollo cuando realmente la organización ya ha perdido la confianza en su cambio o en la mejora de sus capacidades, no tiene sentido.
P: ¿Para qué de la existencia de una asociación como Aecop?
R: El coaching no es una profesión reglada, no existen unos estudios oficiales, no hay un marco de referencia para la sociedad que delimite lo que sí es y lo que no es el coaching ejecutivo, lo que se debe hacer y lo que no se debe hacer. No hay un marco competencial que te prepare para unas características determinadas como profesional regulado, que todo el mundo que lo desee pueda acceder a conocer esta disciplina dentro de un marco legal. Existen en España multitud de formaciones de posgrado y master sobre coaching ejecutivo, pero no una formación universitaria oficial reconocida sobre coaching ejecutivo. En esas circunstancias de “río revuelto” existe el riesgo de que “todo cabe” dentro de la denominación “coaching”. Por tanto, las asociaciones profesionales como Aecop tenemos la obligación de poner el marco y ser el referente de cara a la sociedad de cuáles son los límites que circunscriben este campo profesional para evitar precisamente que “quepa todo”.
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P: ¿Cuál es la misión y los objetivos principales de la Asociación?
R: La misión y objetivos principales de AECOP se centran en garantizar el ejercicio del coaching ejecutivo de calidad y defender y dar prestigio a la profesión; promover el coaching ejecutivo como herramienta para el desarrollo de las personas en las organizaciones; reivindicar el marco de referencia que le diga a la sociedad, a los profesionales y al mercado qué sí y qué no es coaching; marcar un camino ético muy claro que sirva de garantía al mercado y que proteja las buenas prácticas, (lo cual quiere decir que las malas prácticas tengan sus consecuencias) y sobre todo, presentarse al tejido socio-económico como un partner garante de éxito. Es decir, la empresa que tiene “cultura de coaching”, es decir, que tiene una mirada de desarrollo, enfocada en la realización de sus trabajadores, su bienestar personal y profesional, para que se sientan bien, realizados, (con un propósito en la organización coherente con el suyo personal), tiene garantía de éxito.
P: ¿Cuáles son los principales retos que afronta actualmente Aecop?
R: Actualmente para mí el principal foco es que la sociedad y el tejido socio-económico y profesional nos reconozcan como la entidad que representa ese marco de referencia que da garantías; también que el profesional nos considere el referente para el ejercicio de su labor; y que la sociedad y empresas perciban los beneficios que representa el coaching ejecutivo. ¿Cómo se hace eso? Pues estando muy presentes donde se hacen este tipo de debates, insistiendo, escuchando mucho a la empresa y sus necesidades y reivindicando nuestro papel de interlocutor con la empresa, preguntándole qué es lo que necesita para ver cómo podemos ayudarle. Se habla mucho, por ejemplo, de “retener el talento” en las empresas, pero hay que preguntarse por qué se va el talento. Ahí es donde juega un papel esencial la “mirada de coaching” de la organización que se enfoca al desarrollo de la persona, con una forma de estar y ser en la que permites que la persona dirija su propio proceso de desarrollo y se la ayude a descubrir hacia dónde quiere dirigirse.
P: ¿Te gustaría añadir alguna idea para finalizar?
R: Sí, me gustaría como conclusión decir que no estamos solos, que la nuestra no es una batalla aislada, que en todo el mundo la gente que se dedica a trabajar al lado de la empresa estamos diciendo lo mismo. La empresa y la sociedad se beneficiarían mucho de considerar el coaching ejecutivo como un business partner y como una parte esencial de su estrategia de employer branding.
Y tú, ¿qué comentarios o reflexiones querrías aportar sobre estas ideas?
¿Qué te parece la entrevista a Pilar Colilla?
