Entrevista a Marta Williams, CEO y fundadora de Williams and Associates
Me gustaría compartir con vosotros en esta ocasión una entrevista a Marta Williams, considerada la “madre” del coaching ejecutivo en nuestro país allá por los años 80. Es un verdadero placer conversar y aprender con esta maestra del coaching organizacional y hablar sobre los orígenes del coaching ejecutivo en nuestro país y su relación con el desarrollo del liderazgo.
Una segunda entrevista tras la realizada en el anterior post a Manuel Seijo.
Marta Williams es natural de Washington, D.C. Coach Ejecutivo, profesora de Liderazgo, periodista. Formó parte del equipo fundador de El País. Corresponsal extranjero durante años de AbcNews, radio y televisión. Coach de directivos y ejecutivos de importantes empresas internacionales (Microsoft, American Express, Telefónica, Siemens, Hewlett Packard, Coca Cola, Ericsson, Disney, entre otras). Fundadora de The Washington Quality Group, The Institute of Coaching, Williams and Associates. CDR Certified. Senior Coach en CoachSource, Proud Member de Alexcel Group y Master Coach Acreditado de Marshall Goldsmith.
A su vez. Marta Williams es profesora adjunta en el Instituto de Empresa y otras escuelas de negocios en España, USA y Latinoamércia. Ha enseñado como profesora a muchos coaches en España, desde el Instituto de Empresa, Centro Europeo de Coaching Ejecutivo, Aecop (Asociación Española de Coaching Ejecutivo y Organizativo).
Espero que os resulte tan inspiradora como me resultó a mí, ¡que la disfrutéis!
Entrevista a Marta Williams
P: ¿Qué es para ti el coaching ejecutivo?
R: Para mí es el intento de ayudar a un ejecutivo a ampliar su autoconocimiento para poder comprenderse mejor y en base a eso poder liderar mejor. En inglés hablamos de “self awareness”, (conciencia de sí mismo) que le va a llevar a liderar mejor y también poder ayudar a otros a conocerse mejor. Una de las cosas que siempre me ha gustado del coaching es que todo lo que hacemos con nuestros clientes es que les ayuda a hacer lo mismo con otras personas. Enseñamos a líderes a que lideren mejor para que enseñen a otros líderes. No sé si es un círculo o una escalera sin fin, pero creo que ningún ejecutivo puede liderar a otros si no se conoce a sí mismo. Es una búsqueda en cascada hacia el autoconocimiento.
P: ¿Qué tenemos que hacer como coaches para ayudar a otra persona a conocerse mejor?
R: Tendremos que haber hecho ese mismo esfuerzo con nosotros o no podremos ayudar a nadie más. Además de conocernos tenemos que hacer lo que, en palabra de Marshall Goldsmith es lo más importante en coaching, que es “medir, medir, medir”. Él lleva años diciendo eso y creo que tiene razón, es el secreto que le ha puesto como coach ejecutivo número uno en Estados Unidos.
P: Marta Williams, eres considerada como la “madre” del coaching ejecutivo en España, ¿cómo viviste esos comienzos, (allá por los años 80) del coaching ejecutivo en España?
R: Al principio no fue fácil. Había personas que se dedicaban al coaching ejecutivo que no tenían ninguna formación ni preparación específica para ello. En los primeros años de coaching en España había muchas personas que practicaban una versión de psicoanálisis, pero sin documentación ni estudios específicos de medicina o psiquiatría. Más o menos al mismo tiempo empezó en California una escuela completamente diferente. Las razones por las que se creó fueron totalmente distintas y yo estuve en contacto con ellos porque tenía más que ver con mi background. En ese momento, a principios de los años 80, se empezaban a usar allí los “feedback 360º” en las empresas. Conocí a varios de las personas que trabajaban haciendo versiones de feedback 360º y trabajaban en cómo distribuirlo en las empresas con ese esfuerzo de ayudar a la gente a conocerse mejor. Eso implicaba preguntar a la gente que les conocía bien y además estaban dispuestos a decir lo que percibían para que pudiera mejorar. Eso es el “self awareness”: “tú que me conoces bien, que trabajas conmigo, ¿cómo me percibes?”. Al principio eran discusiones y luego instrumentos de feedback 360º. El primero que yo vi eran 15 preguntas, iguales aunque trabajaras para Coca-Cola o para Iberia. No era cuestionarios diferentes aunque trabajasen en empresas diferentes, con culturas corporativas distintas. Al principio además no eran anónimas y se preguntaba “cara a cara”, con lo cual no funcionaba, no se contaba la verdad.
P: ¿Por qué piensas que es importante en un proceso de coaching complementar la opinión del cliente con la percepción del entorno?
R: Si la meta es el autoconocimiento, si preguntas la opinión sólo al cliente sólo obtienes una visión. Pero el ser humano no es capaz de ser objetivo sobre sí mismo. Uno, porque no lo sabe. Dos, porque es tan importante nuestra propia percepción que es una búsqueda injusta y algo tonta. Muy pocas personas pueden ser objetivas sobre sí mismos. Hay que buscar a personas que nos conocen bien, que saben cómo somos y son tan generosos que están dispuestos a contestarnos de forma anónima.
P: Para que este proceso funcione bien, ¿cómo deben ser las expectativas del coach y del cliente?
R: Por parte del cliente supone entender qué es el autoconocimiento. Significa aumentar tu conocimiento sobre la percepción que otros tienen de ti y además ayudarte en tu respuesta al recibir ese feedback. Eso es el feedback, es la opinión de otras personas sobre ti según su punto de vista. El feedback deber ser positivo y negativo. Lamentablemente tiene a veces una connotación negativa, pero realmente es cualquier información sobre la percepción de otros sobre ti, y debes estar basaba en tus fortalezas (lo que haces bien) y tus áreas de mejora, (dónde puedes seguir creciendo). En esos comienzos que te comentaba tuvimos que empezar a construir una “cultura de feedback”. Recuerdo que en Estados Unidos decíamos que el feedback era el “Breakfast of Champions”. No puedes mejorar sin comer feedback todos los días: recibirlo, escucharlo y responder a ello. La segunda etapa era cómo hacerlo para que la gente recibiera esa información y lo gestionase de una forma óptima. En ese momento surgió la figura del coach, para ayudar al cliente a asimilar ese feedback de las evaluaciones 360º de una forma adecuada y a saber qué hacer después con ese feedback.
Sigue la entrevista a Marta Williams
P: ¿Qué papel jugaba el coach en esos inicios?
R: En esa época recuerdo que estaba trabajando con una compañía mundialmente conocida, una entidad financiera presente en más de 130 países, con sede en Nueva York. Me dieron un informe de feedback 360º de uno de sus directivos y más tarde él me admitió que había estado dando vueltas a ese informe durante muchas noches y que incluso había llegado un momento en que se le pasó por la cabeza suicidarse. Y yo, junto con muchas otras personas que ya estábamos en esos inicios en Estados Unidos analizando la mejor forma de dar feedback, vimos que era imprescindible que ese feedback estuviese bien preparado, bien estructurado. Nunca dejábamos ese informe en sus manos más de dos o tres horas para que lo vieran a solas. Por eso primero lo que hacíamos era ver nosotros esos informes 360º y preparábamos bien la sesión para tratarlo al día siguiente con ellos. Les dábamos el informe para leerlo con ellos y empezábamos a hacer “coaching” con ellos. De esa forma empezó el “coaching ejecutivo”.
P: ¿Qué pasos teníais que tener en cuenta para acompañar en ese proceso de feedback?
R: En primer lugar, teníamos que explicar al cliente la diferencia entre la percepción de otros y la realidad. Las personas que has elegido para darte feedback te muestran su percepción, es su “verdad”, pero no tiene porqué ser la “verdad”. Para ellos es así, te perciben así. Pero no eres tú. Todo es un juego de percepción, no es más que eso. No es más que su “verdad”, esas personas tienen derecho a pensar eso de ti. Ahí es donde empezábamos. Hoy en día, cuarenta años después, no es tan necesario esta explicación. El cliente comprende que son percepciones y que ahora debe entender en qué se basan las personas de su entorno para tener esa “percepción” sobre él/ella. Es como ellos han entendido lo que hace y dice. Yo siempre digo que esto es como un péndulo newtoniano: lo que yo hago y digo enfrente de ti es la ida del péndulo. La vuelta del péndulo, (en dirección contraria y a la misma velocidad) es la percepción que se forman de mí en base a lo que he dicho y he hecho. Por tanto, la percepción es un doble juego, es lo que yo hago/digo (ida del péndulo) y lo que tú percibes sobre mí, (la vuelta del péndulo).
P: Marta Williams, has explicado entonces el primer paso de acompañar al cliente a que tome conciencia y comprenda ese feedback sobre cómo los demás le perciben. Y después de esta reflexión, ¿cuál es el siguiente paso?
R: Una vez que el cliente ha comprendido la importancia de recibir feedback, lo solicita, lo asimila, lo toma como “desayuno de campeones”, después necesita decidir qué cambiar. Y ese paso no lo puede hacer solo, necesita un coach en ese proceso de cambio. El coach te hace comprender por qué tu vida, tu desarrollo y tu liderazgo, serán mejores si cambias algunas cosas que no sabías sobre ti. El coach te ayuda a ver por qué vale la pena cambiar algunas cosas de las que te has dado cuenta en tu camino de autoconocimiento.
P: ¿Cómo ves tú ahora la situación del coaching ejecutivo en nuestro país?
R: En la época de los inicios del coaching en España había muchos consultores que se dedicaban al coaching pero no eran coaches titulados. Posteriormente, se entendió que si esto iba a ser una profesión debía haber escuelas de formación de coaches. Cada vez se ha ido dando más importancia a la profesionalización del coaching ejecutivo.
Hay algunas equivocaciones grandes todavía respecto al coaching ejecutivo. Para mí se debe de buscar la fórmula de aumentar el autoconocimiento a través de un feedback 360º haciendo preguntas sobre comportamientos desde el punto de vista corporativo. Creo que no se deben hacer el mismo tipo de evaluación 360º para empresas diferentes, creo que deben hacerse a medida y por los mismos empleados. Para realizar el modelo de preguntas de feedback 360º creo que deben intervenir diferentes niveles de la organización, debe ser sencillo y adaptado a la cultura organizacional. Creo además que el grupo de coaches que estén trabajando haciendo coaching en una organización para potenciar el liderazgo de los directivos deben usar una metodología unificada. En cada organización, cuando se comienzan procesos de coaching, la empresa tiene que definir hacia dónde se quiere ir, cuáles son los objetivos de la organización. Los coaches tienen que estar alineados con la organización con la que trabajan y conocer esa cultura y esos objetivos.
P: ¿Qué te gustaría añadir para finalizar?
R: Para mí la meta en el coaching ejecutivo es ayudar a un profesional a pedir y agradecer feedback, a saber escucharlo y pedir ayuda de alguien que sea objetivo para crecer, mejorar, desarrollarse a través del feedback que obtiene. A partir de ese feedback la persona decide qué quiere mejorar y lleva a cabo los planes de acción para conseguir resultados que se puedan medir. De esta forma el profesional evoluciona como líder y también a través del ejemplo inspira a las personas que están en su equipo.
Y tú, ¿qué opinas sobre este tema?
¿qué reflexiones te inspiran estas ideas que quieras compartir leída la entrevista a Marta Williams?
